Содержание
Функционально роль «формулировки задач» аналогична определению стратегических целей и задач. Обеспечивающий согласованность задач, план-график GOV.UK является еще одним примером составления целевой «дорожной карты». Давайте рассмотрим некоторые элементы, которые сделали этот процесс успешным, и оценим, насколько он соответствует подходу «почувствовать и отреагировать», которого придерживается эта компания. После утверждения стратегических задач «сверху-вниз» всей группе по реализации было предложено создать список инициатив, над которыми они хотели бы работать в предстоящем году. Такой список представили непосредственные исполнители, члены многофункциональных команд, которые больше остальных знали о продукте, покупателях и пользователях.
К окончанию четырехмесячного проекта у команды появилась система, созданная и запущенная в течение трех месяцев, намного превосходящая цели производительности, прописанные в контракте. То, что верно для Select Sires, является верным и для остальных отраслей. Дело не только в конкретных клиентах, продуктах, сервисах и операциях. Постепенно и по всем фронтам всё начинает подчиняться программам. Впечатляет то, в какой степени Select Sires смогла к этому адаптироваться. Компания изменила то, как она представляет и продает свой продукт.
Обретение силы многофункциональных команд
Вместо того, чтобы сосредотачиваться на продаже максимально дорогих автомобилей, они фокусируются на улучшении опыта клиентов. Они знают, что в этом состоит их самое большое преимущество, являющееся лучшим способом «закрыть» продажу. Чтобы работать в этом новом, непрерывном ритме, команды должны быть свободны. Это означает, что командам нужно предоставить больше полномочий аутсорсинг это для принятия решений. Подход сборочной линии индустриальной эпохи стремился отделить интеллектуальный труд (область управления) от физического (область рабочего). Но люди не машины, и процесс выявления потребностей рынка и быстрого реагирования не вписывается в такого рода подход, направленный на минимизацию самостоятельного мышления и принятия решений.
Один из известных приемов компании Toyota состоит в том, что любой, кто увидел производственную проблему, имеет возможность остановить работу линии. Этот подход предотвращает производство некачественной продукции и позволяет заводу быстро выявлять и исправлять неполадки. Подобным образом регулярные ретроспективные обсуждения акцентируют внимание команды на качестве производственного процесса, позволяют ей быстро адаптироваться к новым обстоятельствам и улучшать свою работу. В проектах и программах, в которых неопределенность играет существенную роль, компании все больше уходят от ИТ-аутсорсинга. С недавних пор мы заметили нарастающую тенденцию развития ИТ-услуг внутри организации.
Управление компаниями по старым правилам
✓ Чтобы организовать сотрудничество, рассмотрите возможность использования целевых автономных команд, многофункциональных команд, а также профильных команд. Аутсорсинг часто ассоциируется с офшорингом, практикой переноса рабочей деятельности в другие части мира для оптимизации в сфере найма, стоимости и графика. Многие организации размещают основные бизнес-подразделения, продажи и маркетинг в штаб-квартирах в крупных городах и создают инженерные центры за много тысяч миль от них. Сотрудники обладают глубокими познаниями о том, каковы реальные условия, и понимают, что надо бы исправить.
✓ Даже хорошо известные бренды могут использовать данный подход. Как оказалось, нам удалось достичь компромисса, который состоял в том, что бэк-инженеры будут по-прежнему принимать участие в процессе, но уже в качестве обработчиков данных. Как обычно, Toyota создает команду для каждой инициативы и планирует ее бюджет на следующий год.
Формирование культуры непрерывного обучения
Если разработчик должен создать чертеж для команды А, его работа для команды В будет приостановлена до тех пор, пока этот чертеж не будет завершен. Любой наблюдатель, который в тот момент влился бы в команду, решил бы, что именно так выглядит идеальное сотрудничество. Члены команды совместным трудом проделали отличную работу. Разработчики, дизайнеры, менеджеры по продукту и тестировщики – все они перебрались в комфортный конференц-зал и работали в атмосфере согласия друг с другом. Члены команды консультировались друг с другом по поводу ключевых решений, использовали множество современных agile-методов, были увлечены постоянной модернизацией рабочего процесса.
Представьте себе веб-сайт, который обновляется только раз в год – это абсурд. Когда ваши покупатели могут получать новую версию вашего товара каждый день, зачем вам ждать год, если вы способны отреагировать на обратную связь прямо сейчас? Теперь представьте, что этот сценарий распространяется на всех ваших покупателей, партнеров и сотрудников – на всех участников экономики. Это относится и к программному обеспечению и стратегии, используемым для функционирования вашего бизнеса, канала поставок и дистрибуции. Все чаще в отношениях с нашими партнерами преобладает двусторонний разговор, свойственный эпохе цифровых технологий. Перед лицом этого нового процесса и новых ожиданий, наших систем управления – созданных для промышленной экономики прошлого века – категорически недостаточно.
Много было написано о том, как мотивировать эти команды работать, и, конечно, эти идеи получили широкое распространение в Кремниевой Долине и других подобных местах. Но стоит все-таки остановиться на данной теме, рассмотреть организацию этой небольшой команды, чтобы понять, как именно она работает. ✓ Оптимальный способ планирования портфеля – задавать целевые результаты с учетом различных этапов жизненного цикла продукта. Другими словами, согласованность начинается с позиции лидеров, которые четко представляют себе ценности, однако создание режима согласованности требует большой работы. Также это требует использования инструментов планирования для достижения ценности, к созданию которой стремятся лидеры.
- Но они позволяют менеджерам по продукции, например, экспериментировать с новыми функциями, предоставляя их только небольшой, выбранной группе пользователей.
- Карта путешествий предназначена для обеспечения согласованности среди всех этих команд.
- И, конечно, старшие менеджеры и руководители сталкиваются с приливной волной планирования «снизу вверх», которое бросает вызов их ожиданиям, поручениям и полномочиям.
- Существует критический компонент руководства, который выходит за рамки того, что вы обсуждаете.
- Изменения происходят в организации в соответствии с ее уникальными особенностями.
- Однако вследствие более частых выпусков программного обеспечения организация столкнулась с другими проблемами.
Чтобы понять, почему мы выступаем за изменение того, как мы управляем нашими компаниями, необходимо сделать шаг назад, и разобраться, что же изменилось. Большая часть науки менеджмента, которую мы воспринимаем как должное, была разработана для производства определенного вида продукции. Поскольку производство изменилось (теперь мы создаем разные вещи по-разному и из новых материалов), наш подход к управлению тоже должен измениться. Наконец путем уточнений, вопросов, тестов и измерений команда смогла решить проблему. Зачастую нам не удается провести фундаментальную переоценку того, как мы в целом управляем своим бизнесом в эпоху цифровых технологий. Стандартные меры реагирования в рамках существующих организаций заключаются в использовании в области информационных технологий (ИТ) потенциала аутсорсинга.
Формирование элемента 6: эмпатия и потребительская ценность
Это были экспертные обоснованные позиции, опирающиеся на знание ситуации на местах. Также командам нужно было представить оценку конкретных, измеряемых бизнес-результатов, которые, по их мнению, создаст каждая из инициатив. Платформы предлагают развитую, стабильную инфраструктуру, и с ее помощью вы сможете создавать товары и услуги, которые принесут вам миллионы.
Вы в бизнесе программного обеспечения
Эта согласованность с задачей очень важна в мире подхода «почувствовать и отреагировать». Работники должны понимать задачу, осознавать, что она для них значит, и видеть, как их работа способствует ее достижению. Теория X описывает мировоззрение, присущее многим менеджерам промышленных предприятий. В прогнозируемом мире, где производство, затраты и рынок сбыта вашего продукта известны, управление согласно теории X воспринималось как правильное. В этой теории является аксиомой, что сотрудникам нельзя доверять принятие решений.
Тайм-трекер Checkiant – статистика работы сотрудников и не только
Проблема, с которой сталкиваются многие из нас, заключается в том, что большинство наших методов управления были созданы в те времена, когда двустороннего разговора еще не существовало. Наши инструменты управления были построены на совершенно другом рабочем процессе – процессе промышленной экономики прошлого века. Операции в эпоху производства были более медленными и предсказуемыми. Они поощряли стиль руководства, основанный на планировании, обсуждении и конфиденциальности. Такой способ управления затруднял изменение планов в середине цикла, но в то время в этом не было особой необходимости.
Почему компании сопротивляются
Обычно клиенты хотят управлять своими сделками из одного приложения, независимо от того, с каким брокером имеют дело, и сторонники данной концепции утверждали, что покупатели https://deveducation.com/ хотят эту многофункциональность. Разработка данной системы потребовала бы серьезного объема работы. Модель трех перспектив является основой для управления ростом.
А подход «почувствовать и отреагировать» – это о том, как управлять цифровым миром. Требуются определенные способности к овладению стилем работы «почувствовать и отреагировать». Люди, которые успешны в этой среде, в основном скромны, любопытны и чувствуют себя комфортно в условиях неопределенности. Они хотят слышать мнения по поводу своей работы и готовы исправить ее, если что-то не так. Но в основном в крупных компаниях команды действительно от чего-то зависят, часто от выполнения работы другими командами.